Por que o futuro do setor é muito mais do que comprar e vender produtos.

Existe um ditado tradicional no varejo que diz que “o segredo é comprar barato e vender caro”. Para quem ainda acredita nisso, trago más notícias: esse modelo mercantil está se esgotando como fonte de sustentabilidade dos negócios. O futuro do varejo passa por ir muito além do comércio tradicional — comprar e vender — desenvolvendo novas linhas de receita não apenas para sobreviver, mas para expandir resultados.

Esse é o conceito de “Retail Beyond Trade”, ou varejo além da compra e venda — um dos principais insights da BTR Varese a partir da NRF Big Show deste ano, em Nova York. Mais do que uma tendência, trata-se de um caminho estratégico para empresas que desejam se reinventar em um cenário de fidelidade volátil e concorrência global.

A tese é simples — e não é nova: o varejo precisa desbloquear fontes de receita e lucro que vão além da transação de mercadorias. Dessa forma, as empresas conseguem absorver a pressão constante sobre preços e margens, utilizando o negócio mercantil tradicional como uma alavanca para desenvolver relacionamentos duradouros e mais rentáveis com seus clientes.

Uma nova visão estratégica

Por trás da ideia de Retail Beyond Trade está um fato incontornável: o varejo tradicional se relaciona com o cliente quase exclusivamente no momento da transação. Na maioria das vezes, é incapaz de compreender profundamente o consumidor antes e depois da jornada de compra — simplesmente porque seu modelo de negócio está centrado em vender produtos.

Esse varejista ainda joga um jogo do século XX, enquanto já avançamos um quarto do século XXI. A grande virada está em entender o valor real de uma base ativa de clientes e em explorar esse relacionamento em múltiplos pontos da jornada, muito além do checkout.

Um estudo recente da Bain & Company — The Future of Retail: Six Disruptions That Could Shape the Next Decade (2025) — ilustra bem essa evolução. Em 2021, as receitas provenientes de negócios além da compra e venda representavam, em média, 10% do faturamento dos varejistas globais. Em 2024, esse número saltou para 15%. Mais impressionante ainda é o impacto nos lucros: essas atividades, que também respondiam por cerca de 10% do lucro em 2021, passaram a representar aproximadamente 25% em 2024.

Para avançar rumo ao Retail Beyond Trade, o varejo deve, antes de tudo, explorar avenidas de geração de receita que já estão presentes em seu próprio negócio. Duas delas se destacam de forma clara.

Retail Media: a loja como plataforma de mídia

A primeira grande fonte de novas receitas é o Retail Media. Sob essa ótica, tanto a loja física quanto os canais digitais deixam de ser apenas pontos de venda para se transformarem em plataformas de monetização de audiência.

Nesse modelo, o desempenho econômico das lojas não depende exclusivamente da margem do produto. Ao se tornarem espaços de mídia, capazes de qualificar sua audiência e vender oportunidades de contato para marcas e anunciantes, o jogo muda completamente.

O mercado de mídia digital é hoje altamente concentrado. Nos Estados Unidos, por exemplo, a Amazon concentra cerca de 76% do investimento em Retail Media, enquanto o Google detém aproximadamente 70% do mercado de search ads. Para o varejo, o Retail Media representa a chance de capturar uma fatia relevante do shopper marketing e da mídia no ponto de venda, apoiando-se em dados proprietários e relacionamento direto com o consumidor.

Em 2025, o mercado global de Retail Media atingiu US$ 177,7 bilhões, segundo dados da WARC. No Brasil, esse mercado já movimenta cerca de R$ 6 bilhões, de acordo com a eMarketer.

Serviços financeiros: no coração do relacionamento

A segunda avenida crítica de geração de valor é o aprofundamento da atuação do varejo em serviços financeiros. Historicamente, o varejo sempre utilizou crédito e soluções financeiras como instrumentos de venda, mas essa estratégia se sofisticou e se expandiu para um portfólio muito mais amplo de serviços.

Com a pressão crescente sobre margens e eficiência operacional, buscar lucro em serviços financeiros deixou de ser opcional e passou a ser essencial. A operação financeira ganha centralidade na proposta de valor, pois conecta a loja ao consumidor em múltiplos momentos da vida cotidiana — sempre que ele utiliza um meio de pagamento, uma conta ou uma solução de crédito.

O mercado global de embedded finance — finanças embarcadas em negócios não bancários — atingiu US$ 148 bilhões em 2025 e apresenta uma projeção de crescimento anual de 31,5% para a próxima década.

Nessa agenda, o grande desafio do varejo é encontrar os parceiros certos de tecnologia, funding e inteligência de crédito, equilibrando adequadamente a tomada de risco com as oportunidades de geração de receitas via juros, tarifas e serviços financeiros.

A centralidade do LTV e o uso de dados

Para que o Retail Beyond Trade funcione, há um pré-requisito fundamental: domínio de dados. Não se constrói Retail Media nem se desenvolvem serviços financeiros sem conhecer profundamente os clientes.

Essa mudança exige que o varejo deixe de focar em transações isoladas e passe a gerenciar o valor do cliente ao longo do tempo (LTV). É o LTV que justifica investimentos na aquisição de um consumidor que, inicialmente, pode comprar apenas um produto, mas que, ao longo do relacionamento, passará a consumir serviços financeiros, mídia, assinaturas e soluções de maior margem.

A execução dessa estratégia falha quando os dados não estão estruturados. Hiperpersonalização, ofertas contextuais e serviços relevantes dependem de um cadastro robusto, integrado e acionável — algo que muitos varejistas ainda estão construindo.

Quem já faz isso bem

A teoria é poderosa, mas a prática é ainda mais reveladora. O varejo global já oferece exemplos claros de empresas que foram muito além da venda de produtos.

Um caso emblemático é o Mercado Livre. Embora o varejo seja sua face mais visível, ele representa apenas a ponta de um grande iceberg. A verdadeira máquina de crescimento e rentabilidade da empresa está nas camadas de serviços que orbitam as transações.

O Mercado Livre não depende apenas da margem do marketplace. Ele monetiza a jornada financeira por meio do Mercado Pago e a atenção do consumidor via Mercado Ads. Nesse modelo, o produto físico funciona como porta de entrada para um relacionamento financeiro e de mídia.

No terceiro trimestre de 2025, os números refletem essa estratégia:

• Receita total: US$ 7,4 bilhões (+39% em dólar, ano a ano)
• Lucro líquido: US$ 421 milhões
• GMV: US$ 16,5 bilhões
• Volume total de pagamentos (TPV): US$ 71 bilhões (+41%)
• Crescimento do Mercado Ads: +56% em dólar (+63% excluindo variação cambial)

Apenas 23% do volume financeiro da empresa está diretamente ligado ao varejo. Os outros 77% vêm de transações financeiras, contas, transferências e crédito. No Mercado Livre, o varejo atrai clientes; crédito e mídia expandem margens e LTV.

Do outro lado do mundo, o Pinduoduo (holding controladora da Temu) leva o conceito de Retail Beyond Trade ao extremo. Sem operar vendas 1P, a empresa funciona quase integralmente como uma plataforma de serviços tecnológicos e de marketing.

Seu lucro não vem da margem dos produtos, mas da cobrança de fees para que vendedores ganhem visibilidade junto aos consumidores. O core business não é varejo — são serviços de marketing digital. A compra se transforma em um jogo social e em um leilão de atenção: quem aparece, vende.

No terceiro trimestre de 2025:

• Receita total: US$ 15,2 bilhões (+9%)
• Receitas de mídia: US$ 7,49 bilhões (49,3% do total)
• Receitas com serviços de transação: US$ 7,72 bilhões
• Lucro líquido: US$ 4,12 bilhões (+17%)

A margem é elevada porque vender serviços de marketing tem custo marginal próximo de zero, em contraste com a venda de mercadorias físicas.

O Retail Beyond Trade deixa claro que o varejista que insiste apenas na compra e venda tradicional compete com empresas que utilizam o produto como ponto de partida para relacionamentos muito mais amplos — e, por isso, podem vender mais barato para capturar o cliente e lucrar em frentes mais rentáveis.

Cada vez mais, o varejo será um ecossistema híbrido: parte banco, parte veículo de mídia, parte prestador de serviços e, ainda, vendedor de produtos. No varejo do futuro, o produto físico é apenas o início da conversa. O lucro real está em tudo o que acontece ao redor dele.